全经联上海商专委主任委员兼秘书长、莱坊国际董事段建设先生跟我们探讨商业地产开发模式优化。
【段建设】：我们今天讲商业地产开发模式的优化，与其说开发模式的优化，我觉得我们还可以再聚焦一下，实际上是一个盈利模式的优化和再优化，当然这个盈利模式的优化要从定位开始。
讲这个话题之前，我先想讲两位投行的大人物，第一是万达的王总，第一个万达商业广场从2002年2004年沈阳和平区幸福道中华路万达商业广场，这是一个失败的案例，从这个案例当中，我们万达集团学会了优化我们的定位，从此以后它就有了先定位后施工。从这个案例当中，我们万达集团学会了优化我们的定位，从此以后它就有了先定位后施工，然后订单式的招商，自持主力商户，比如说万千百货，自持商管运营公司，甲乙丙方齐头并进，这样才成为商业地产的第一块牌子。
讲完了王总这位高人再讲讲恒隆董事长陈启宗，最近微博上讲他在北京CBD的酒店，窗外看到了很多新建的商业地产项目，他说又多了不少建筑垃圾，那么这件事情说了以后大家有很多不同的意见和分享。但是我更能理解陈董所说的建筑垃圾关心的是说我们如果没有从一开始把商业地产的定位好，那么很可能会出现一些建筑垃圾，他不用担心幕墙、景观、电梯，这些都没问题，但是我们要从一开始是如何能够把它从一个盈利模式上去做好，如果做不好就有可能成为垃圾。
但因此我们说商业地产既有房地产的属性，又有零售商业的属性，还有金融的属性，我们一谈到定位很多开发商的朋友，或者说有很多同事想到的是业态怎么样?业态的比例怎么样?楼层怎么样?楼层的分布怎么样?品牌怎么样?主力店是谁?其实这些固然是我们招商、运营定位的主要部分，但是更应该从建筑物的盈利模式的确认来考虑，在盈利模式当中我们要做研究和寻找我们的对策，我们说其实我们不是每一个业态都一定要赚钱的，我们有的业态是要牺牲一点利润，有的业态我们要把钱赚足。每一个平方米的租金回报也不是要求一样的，也是可以有高有低，有取舍看整体回报，看整体的趋势，关键就是在如何一开始的时候我们就让这个盈利模式在我们商业地产当中植入这样一个正确的基因，有了好的基因我们商业地产才会如火如荼发展起来。要想了解，我作为甲方我们盈利模式在定位初期要考虑哪几个问题呢?我觉得有九点，要全做到了就比较OK了。
第一个是谁今后会在商业地产当中能够给你付钱，这里面既有我们的顾客，又有我们联营的租户，或者有我们自营的商户。
第二你能给顾客什么?我们不能考虑说我赚钱，我们要考虑你能给顾客什么样的价值?什么样的核心竞争力?
第三如何能够把你的价值送到顾客手里，这和渠道都非常有关系，你的远期目标、中期目标、长期目标，你缺少什么我们商业地产需要很多人合作。你作为甲方你需要什么，哪些是你的合作者和供应商?另外你的产品线、服务线、成本结构，哪些是要先花钱后挣钱的，这些方面都是我们在一开始考虑盈利模式的时候都必须搞清楚的。总而言之我们甲方盈利模式实际上就要想好如何把你的盈利模式落实到你的建筑结构当中去，你是如何赚钱，你是如何实现顾客价值?我们说当顾客在购物中心里，在他购物的时候他付出的是货币和心理的双重成本，如果有货币但是没有心情他也不会成交。
因此这些问题是我们首先要想好的。要把建筑设计、业态定位和盈利模式结合起来，我们会考虑9个方面的情况。一个是我在开发的时候要想清楚，我的形式是什么样的，是一个购物中心还是城市综合体，它是像街区商业，像新天地、田子坊一样的还是像万达广场这样的。哪些是我们的主流消费者，因为这些消费者不同我们很多设计理念，我们很多盈利模式都会有变化。比如说结构，你是100你的结构和300米的结构，我们使用了很多设备，比如说电梯就会大不同。
还有就是规模，我们究竟要造多大，什么样的体量是最为合适我们的体量?楼层、功能、业态比例，这也是我们要考虑的，因为我们现在购物中心越来越多的受到了店商的冲击，在这些方面也是我们要考虑的，还有档次，还有空间的设计。比如说入口、动线、景观，特别是广告位，广告位的落位，我们这个项目有没有一个很好的主题呢?我们常常说地段不够文化凑，如何把文化理念在开发的时候凑进去呢?在香港就有一个艺术中心，就是结合艺术品和商业的结合。
其中还有最后一点就是我们财务平衡，什么样是我们盈亏点?什么样是我的利润，我在初期几年我没有利润但是有没有现金流?有多少现金流来支撑这个财务平衡?
像这些方方面面在一开始的时候我们就要考虑的，为了做好这方面的工作，我们通常都会做三公里死亡范围的市场调查，在这三公里之内我们要看一下我们消费人群究竟是怎么分配的，我们的竞争对手又究竟是怎么样的?他们如果好会好在哪里?不好会不好在哪里?把这些事情搞清楚了以后我们才能够对我们购物中心、商业地产的设计才能够去落下一笔。
我们说规划设计无小事，一个坏的方案很可能会扼杀一个好的项目，我们常说商业地产公任有10几认业态，每一个商业地产要想把它从零开始到完成，我们大致有经过10多家专业设计公司参与设计，10多家专业公司不同门类设计。要完成这么多任务才能满足我们强弱点、给排水、上下行、装饰、导视，特别是货梯、油烟处理、烟道，这样才能把这些方面全部落实进去，如果我们项目是涉及到土建改造旧项目，我们还会涉及到土建方面的设计。只有把这些任务全部能够落实，我们才能够设计出一个合理的，具有盈利模式支撑的这样一个设计的开发方案，现在我们常见的是什么状况呢?我们常常用老板的思维替代设计的主导思维，因为老板的思维基本上想怎么多划分出一些铺位来，而忽视了必要的空间。而这些空间在事实上是非常起作用的，面积是多了，但是不利于今后的经营。还有一种情况，我们设计公司在自己的特长来设计，自己会什么就把什么设计更加强一点，这些都是我们目前在设计规划当中会出现的一些误区。具体的说就是有很多项目我们看过来。用建筑设计替代了商业设计，没有真正做过一个商业设计，或者用建筑设计偏于商业设计，还有用营销策划替代了商业策划定位等等，重外形轻内部，像这些我觉得我们都要有所考虑，让我们从一开始就能够使我们建筑设计和盈利模式匹配起来。我们看到过一个案例，有一个公寓式酒店，在前期老板就凭拍脑袋设计出来了，层高设计的是3.9米，这3.9米的层高作为一个公寓式酒店，大家有经验的同志都知道，这个太多了，这样子实际上几个楼层每个楼层至少多了60公分。减一点分99分好了，在我们看来如果你丢了这1分，100减1不是99而是0，很可能你这一笔就会葬送地的商业地产的前景。我们常说商业地产的设计我们一定要请懂商业地产的设计公司参与。几个楼层的60公分加起来就多出几个楼层出来，每个楼层两三千平方米就是几千万，把这些东西抓好了我们就会多节约几千万，而出一点咨询费和顾问费是合理的，像这种情况我们要考虑的，把盈利模式和设计模式紧密的结合起来。我们常常有人100分得不到。总而言之我想说的是，我们商业地产如果我们说是运营出效益，必须在一开始我们的商业地产定位的时期就种下一颗可以盈利的种子，从各方面做好准备。我想跟大家分一个三角形，一个稳固的三角形首先要有开发商一个落实的契念，就是如何做好商业地产的决心。否则在今后你要打补丁是很难解决的，而且一旦设计定型报批了，我们常常会很感叹说是离不掉的婚。
第三个就是务实的专业的操作团队，这个团队才是你事业发展的有利支撑。谢谢大家。
第二就是有可支撑的财务支撑，现在遇到了很多情况，很多做了一半做不下去了，要卖要转手，现在没有资金了，我们说商业要玩钱的，商业不是立刻像销售房子马上可以回笼的，需要几年的沉淀在能够赚钱，但是商业绝对是一个长青树是一个现金流的来源。